Avarul, efervescentul şi rumegătorul sunt acei ideal-tipi care în mod instinctiv se corelează la conceptul de leadership, deoarece sunt aceia care corespund celor trei stiluri principale ale acestui concept şi prin urmare, cel mai adesea acelora care sunt caracterizați printr-o structură de personalitate cu punctaje mari în aceste caracteristici și care ocupă poziţii de conducere.
Deseori ne gândim la leadership ca a fi sau a nu fi director de companie.
Dar leadership-ul în sine este modul în care o persoană este în măsură să conducă grupul şi în consecinţă, modul în care aceasta se prezintă în ceea ce priveşte grupul. Vorbind de leadership se examinează rolul, poziţia ierarhică efectivă şi potenţială, care o persoană, în funcţie de structura personalității sale, deţine şi/sau poate deţine.
Prin urmare, leadership-ul priveşte modul propriu de a se considera, modul de a se raporta cu aspectele practice şi modul de a relaţiona cu alţii.
Se poate spune de exemplu, că în mod absolut cei care obţin cele mai bune note la şcoală sunt emoţionalii şi analiticii; acest fapt nu înseamnă că sunt mai inteligenţi sau cel mai bine pregătiţi, doar că sunt mai eficienţi în testele școlare, deoarece analiticii sunt meticuloşi şi sistematici în ceea ce privește studiul şi emoţionalii sunt mai şireţi în modul de relaţionare.
Având aşadar prezente caracteristicile de personalitate, este posibil de exemplu să garantăm eficacitatea unei echipe de lucru, punând împreună un efervescent, un adeziv şi un avar, toate personalităţi cu afinitate între ele. Pentru acelaşi motiv, este posibil să se obţină o sinergie bună în grup, punând împreună un delirant, cu un invizibil şi un adeziv, sau un alt grup unde există un apatic împreună cu un efervescent şi un avar.
Aceste personalităţi se potrivesc împreună fără probleme şi în situaţii optime, ei sunt capabili chiar să înveţe unii de la alţii.
Leadership-ul în sine, este expresia cea mai matură a unei structuri de personalitate; sau mai bine zis este, de obicei, cea mai înaltă și mai evoluată expresie a oricărui ideal-tip.
După definiția a ceea ce reprezintă leadership-ul, se poate trece la descrierea formelor pe care le ia în conformitate cu Modelul Transteoretic, în funcţie de structura personalității care o exercită.
Prin urmare, se poate afirma că leadership-ul organizativ este cel mai formal, bazat pe control, pe funcţionalitate şi pe responsabilitate. Liderul organizativ (analitic, avar) este cel care cu fermitate şi în mod hotărât, deşi cu înţeleaptă prudenţă şi diplomaţie, comandă şi structurează acţiunea colectivă, simțindu-se responsabil de evenimente. Destul de rece şi inexpresiv, este de încredere şi stabil. În tehnica de leadership, riscul său este acela de a deveni destul de opresiv şi de posesiv. Este administratorul public, directorul tehnic al unei companii.
După acesta există un lider motivant. Este caracterizat de un stil de leadership axat pe dinamici de activare, de producţie şi de reactivare primară. Este un lider (pragmatic, rumegător) hotărât şi instinctiv, clar şi determinat, neobosit. Remorchează grupul în afaceri şi acţionează ca un spărgător de gheaţă, insuflând grupului curaj şi încredere pentru ceea ce întreprinde. Apără grupul cu tărie şi în anumite degenerări, poate avea un stil de intimidare. Este modalitatea leadership-ului esenţial, atunci când ia ființă o companie sau un proiect, deoarece nu cedează amânărilor sau indeciziilor.
Pe de altă parte, leadership-ul creativ favorizează destul de greu pornirea unui proiect. Este cu toate acestea, stilul ideal pentru momentele în care sunt necesare inovaţii, idei noi, actualizări într-o societate care are nevoie de revitalizare. Acest lider (delirant) nu știe să condenseze energiile grupului; se caracterizează printr-o viziune inventivă şi creativă a grupului şi ale activităţilor, reflexivă în înţelegere, acută şi ingenioasă în găsirea soluţilor. Extrem de inovator şi strălucitor, carismatic, are un stil de leadership centralizat pe idei şi pe puterea lor. Orientat în mod categoric înspre libertate, creativul nu încredinţează sarcini, dar colectează libertăţi individuale, le recunoaşte şi le potenţializează. Datorită acestor caracteristici, este un tip de leadership ce riscă să devină dispersiv şi prea blând, ţinta descalificărilor interne şi externe.
Leadership-ul care are la bază implicarea aparţine fără dubiu unui stil foarte carismatic şi histrionic, narcisist şi centrat pe figura de lider. Acest lider (efervescent) câştigă grupul ca şi cum ar fi publicul său, fiind capabil să conducă energiile acolo unde sunt utile, aprinzând pasiunea şi entuziasmul membrilor grupului. Cel mai mare risc este faptul că în spatele carismei nu se ascunde substanţă, lăsând loc seducţiei, pentru care adevăratul scop al acestui lider devine cucerirea grupului. Are o bună capacitate organizativă; ştie să creeze o reţea de contacte, să stimuleze bunăstarea grupului; este un agent de vanzări foarte abil, care fără să se precipite, trebuie să vândă un produs valabil şi real. Acesta este stilul care este folosit destul de frecvent în partidele politice.
Un miting în piaţă ţinut de către un lider organizativ, este plictisitor și obositor; în acest caz liderul trebuie să fie atrăgător şi seducător. În schimb dacă mitingul este ţinut de către un lider prea motivant, se riscă să degenereze într-o revoltă, din moment ce într-o mulţime nivelurile de control şi de conştientizare sunt foarte scăzute în comparaţie cu ceea ce se propune de către o figură carismatică.
Liderul oportunist este plasticul (apatic). Leadership-ul plasticului este ca ochiurile de plasă; păstrează şi angajează energiile cu înţelepciune şi intuiţie. Optimizează nivelurile de energie şi menţine nivele scăzute de emotivitate chiar şi în momente de tensiune. Nu construieşte acţiunea, dar o lasă să aibă loc, urmărind curentul şi eliberând pe aici pe acolo consultanţe procedurale, lasând cu toate acestea libertate indivizilor. Riscă, în cazul degenerărilor, să devină o absenţă de leadership, ţinta demotivărilor şi opresiunii din partea subordonaţilor, deoarece un lider de acest tip nu ştie să apere grupul de atacurile interne și externe.
Leadership-ul invizibil, tipic perceptivului este şi acesta ca ochiurile de plasă. Implică libertatea de acţiune pentru componenţii grupului, chiar dacă defineşte obiectivele înspre care este canalizată acţiunea. Spre deosebire de leadership-ul oportunist, cel invizibil este orientat înspre susţinerea grupului şi expresia individualităţilor. Liderul invizibil susţine grupul, avertizează pericolele. Rezistă mai bine la intruziunea duşmanilor interni şi externi. Cu toate acestea, riscă să apară ca un non-lider, să obţină un consens intern scăzut sau să devină instigator şi auto-distructiv, pentru că este incapabil să se apere de către opresiuni şi de către seducţii.
Este vorba de leadership-ul nedirectiv în interiorul său, dar compact pe dinafară.
Leadership-ul afectiv relațional, tipic adezivului, se concentrează pe relaţii şi pe persoane. Obiectivul acestui tip de leadership nu este acela de gestionare a producţiei, a inovaţiei sau a administrației, dar conducerea grupală şi coeziunea internă. Obiectivul este valorizarea comportamentelor sociosolidale în cadrul grupului sau colaborarea. Transmite sentimentul de echipă; afiliază membrii grupului către o dimensiune afectivă, aproape familiară, reabsorbind necumpătări şi excese. Este dinamic, dar poate deveni ademenitor şi manipulator. Un exemplu de leadership afectiv este educatoarea de la grădiniţă care tinde să creeze legături şi să sedeze conflicte.
Atunci când sunt respectate rolurile tradiţionale, leadership-ul matern corespunde celui afectiv relaţional şi invizibil, în timp ce cel patern, poate chiar şi consensual, este mai mult orientat spre versantul motivant organizativ.
Punctele slabe ale diferitelor stiluri de leadership
Atunci când există degenerări patologice în structurile de personalitate, chiar și stilul de leadership care este activat suferă interferențe, subliniind punctele slabe care îl fac mai puţin eficace.
Astfel, analiticii neevoluaţi au tendinţa să pună în aplicare leadership-ul organizativ caracterizat de un exces al controlului.
Leadership-ul motivant al pragmaticilor demonstrează puncte slabe, în cazul în care există un exces de agresivitate hetero-directă sau auto-directă; în astfel de cazuri, liderul devine o ameninţare pentru duşmanii grupului cât și pentru grup. Leadership-ul creativ devine ineficient atunci când liderul prezintă o dispersie în sine, lipsă de contact cu realitatea, până la degenerarea în superficialitate şi iresponsabilitate.
Excesul de narcisism este pericolul care ameninţă leadership-ul care are la bază implicarea. Anomia, înţeleasă ca lipsa de identitate şi/sau demotivare intensă pentru a munci ameninţă liderul oportunist şi prin urmare, grupul care îl conduce.
În grupul condus de leadership-ul invizibil ameninţarea este anxietatea existenţială, relaţiile victimă-carnefice şi/sau opresiunile care le-a îndurat.
În cele din urmă, leadership-ul afectiv relaţional, în cazurile degenerate, riscă să ducă la devalorizarea de sine şi a grupului, în forme de comportament clownesc, de autodepreciere până la rolul de bufon; sau liderul degenerat poate să devină ţapul ispăşitor al grupului, sau poate să fie implicat în forme grave de dependenţă ce estompează libertatea decizională a individului.
Tipuri de servicii ale diferitelor ideal- tipuri
Pentru a orienta o persoană şi a îi indica traseul formativ şi profesional cel mai potrivit, este important de ştiut citirea rezultatelor testului de personalitate, ţinând cont de punctele forţă şi de predispoziţiile care apar. Cu alte cuvinte, orientarea trebuie să fie finalizată de o parte către dezvoltarea armonioasă a potenţialităţilor, pe de altă parte către intensificarea caracteristicilor personale.
Aici, ceea ce contează este dispoziţia individuală, ceea ce unei persoane îi reușește cel mai bine, chiar înainte de ceea ce persoana ştie ce să facă prin natura competenţei. Cu alte cuvinte, orientarea, pentru a fi eficientă, trebuie să direcţioneze persoana către explicaţia maximă de ceea ce deja are în posesie, după care să sporească în timp ceea ce știe să facă prin dobândirea de noi cunoştinţe.
Deci, pentru analitici sectoarele profesionale optimale sunt cele care au de a face cu administraţia, cu birocraţia, cu controlul procedurilor; în alte cuvinte, aceşti indivizi sunt orientați înspre sarcinile legate de conceptul de responsabilitate, de precizie, de acurateţe.
Zona de antreprenoriat înţeleasă ca tenacitate, risc, efort şi curaj, promptitudine şi reactivitate, este electivă pentru pragmatici. Așadar, este mai bine ca aceste persoane să aleagă rolul de liber profesionist, de consulent, mai degrabă decât angajat.
Creativul trebuie să fie orientat înspre direcţii de cercetare, înspre învăţămant. Nu are nevoie să-şi consume energiile fiziche ca și pragmaticul; așadar, stă bine zile întregi în laborator sau pe calculator. Chiar şi pentru practicarea profesiei de publicitar, ar putea fi implicat un creativ. Cu toate acestea, emoţionalul găseşte în acest sector domeniul său electiv, pentru că el ştie să se facă înţeles de către alţii şi ştie cum să răspundă la nevoile altora.
Deci, emoţionalul trebuie să fie orientat către relaţiile publice pentru că el ştie cum să mulţumească oamenii. Emoţionalul va desfășura bine profesia de counselor în special cu adezivii şi avarii; creativul va avea rezultate optime cu adezivii şi invizibilii. În schimb, un counselor în principal avar va şti să ajute bine efervescenţii sau chiar apaticii.
În esenţă, un counselor eficient trebuie să aibă un punctaj bun privind sensibilitatea (perceptivul), un punctaj bun în grija de celălalt (relaţionalul), un punctaj bun în capacitatea dialogică (creativul), un bun nivel de competenţe în afaceri (pragmaticul).
Plasticul trebuie să fie orientat înspre sectorul birocratic şi diplomatic. El este mediatorul prin excelenţă. Poate să desfășoare de asemenea profesia de somelier sau aceea de „nas„, pentru simțul său rafinat, pentru flegma lui extatică care îl face capabil să surprindă nuanţele.
Zona de suport şi de serviciu este aceea a perceptivilor.
Pentru relaţional sarcinile către care trebuie să fie orientat sunt cele referitoare la învăţământul primar, sau cele legate de relaţiile cu clienţii. Sunt indivizi care au o mare plăcere în a sta de vorbă cu oamenii, în a da direcţii.
Şapte tipuri de muncitori
Pe baza ideal-tipurilor de personalitate ale modelului nostru de lucru se pot identifica şapte moduri diferite de experimentare a muncii, evidențiate de către „chestionarul de atitudine profesională”. Acest scurt test-instant ne permite să identificăm caracteristicile esenţiale ale unei personalităţi profesionale. Sau mai bine zis, nu tot ceea ce reprezintă persoana, dar ceea ce ea însăşi foloseşte în profesia/meseria sa. Personalitatea profesională este de fapt rezultatul însumării caracteristicilor individuale cu valori maturizate în propria sa experienţă, dar de asemenea, şi a condiţionărilor primite şi a obiceiurilor de gândire învăţate provenite din istoria noastră personală (Ce lucra tatăl meu şi mama mea? Ce valori şi norme, obiceiuri şi modele mi-au transmis?).
Chestionarul prin urmare nu ne oferă un fragment de personalitate pentru că uneori este discordant fie în cazul chestionarului stilurilor de leadership fie în cazul chestionarului artizanatului educativ, dar o evidenţiere a realelor obiceiuri profesionale. Când acestea sunt în mod substanţial diferite de celelalte grafuri atunci înseamnă că, prin urmare, subiectul analizat exprimă practici profesionale foarte diferite şi departe de trăsăturile sale de personalitate şi de potenţialele sale, prin urmare trăiește condiţionări puternice.
Vedem cele şapte modele de muncitor:
1) organizatul: meticulos şi precis trăieşte foarte puternic simţul responsabilităţii meseriei/profesiei sale, în consecinţă anxietatea şi preocuparea devin riscuri reale pentru sănătatea experienţei profesionale;
2) tractorul: muncitor neobosit, protagonist motivat de experienţa sa de lucru, deseori trăieşte mari dificultăţi în beneficierea roadelor eforturilor sale nereuşind să găsească pacea şi satisfacţia şi riscând stări depresive severe;
3) meticulosul: extrem de pregătit şi informat, tinde puternic să problematizeze până a ajunge să se piardă în celebrul „pahar de apă” chiar dacă este un purtător de idei şi inovaţii, trăieşte disconfortul incapacității sale de a se realiza şi de a transforma în soluții reale ideile sale;
4) entuziastul: trăieşte cu plăcere profundă munca sa, dar de asemenea, cade victimă fanteziei sale naive care de multe ori îl închide în țara minunilor motiv pentru care pentru orice iluzie corespunde în realitatea de zi cu zi durerea dezamăgirii;
5) liniştitul: nu se deranjează şi nu se îngrijeşte, mai degrabă se consumă înlăuntrul său pentru dificultățile care le are în abordarea problemelor, este un mediator bun dar nu ştie să se confrunte cu dificultăţile rămânând în aşteptarea unei soluții ce provine din exterior;
6) tehnicianul: simplu şi umil este foarte bine pregătit şi de încredere, dar suferă de stimă de sine scăzută motiv pentru care rămâne întotdeauna sub îndrumarea altora, chiar dacă probabil sunt mai puțin competenți decât el. Trăieşte în mod intens un sentiment de sacrificiu în meseria/profesia lui şi este capabil să reziste la mari greutăţi;
7) amicul: trăieşte munca ca pe o experienţă de prietenie pentru care oscilează des între extreme opuse: ori oferă prea mult, se devalorizează şi se preocupă pentru probleme care nu sunt ale lui ori se consumă pentru remuşcările cauzate de prea multe aşteptări care le are din partea altora.
Traducere de Elisabeta Petrescu
educăm - prevenim 